Sono stato Head of Operations per otto settane in una startup AI che passava da undici a quaranta persone. Registro qui cosa ho trovato, cosa ho fatto e cosa rifarei diversamente.
Lo scrivo per due motivi. Primo, il tipo di startup che descrivo è velocissimo e quasi tutti i reparti operations nascono in condizioni peggiori di queste. Secondo, otto settane sono un campione troppo piccolo per trarne conclusioni, e dirlo è parte della storia.
Cosa ho trovato
Nove persone in azienda, nessuna in operations. Cioè: c'erano le funzioni, ma nessuno le guardava. Ogni decisione operativa saliva al founder e da lì usciva una decisione.
La cosa che mi ha colpito, e che ho ritrovato in ogni startup che ho visto: le persone erano più competenti di quanto l'organizzazione ammettesse. Il lavoro c'era, ed era buono. Manca solo il livello sopra.
Il rischio di una situazione così non è che le cose vadano male. È che vadano bene finché la persona giusta c'è, e che nessuno lo scopra in tempo.
Cosa ho fatto nelle prime due settimane
Ho scritto chi decideva cosa. Una pagina, non un processo. Per ogni decisione ricorrente: chi la prende, entro quanto, e cosa succede se non arriva. Sono state dodici righe e hanno tolto metà delle escalation.
Ho misurato due numeri. Tempo di ciclo dalla richiesta alla consegna, e tempo di ripristino quando qualcosa si rompeva. Non li avevano mai misurati, quindi non li avevano mai migliorati. Il secondo era peggiore di quanto temessero.
Ho tolto una riunione. Quella di allineamento settimanale, che era diventata il posto dove si ripetevano cose già scritte. L'ho sostituita con un aggiornamento scritto. Nessuno si è lamentato, e il tempo è tornato a chi doveva usarlo.
Le quattro settimane del medio
Sono state le difficili, perché l'organizzazione stava cambiando più in fretta del processo.
Quattro cose che ho imparato in quel periodo, e che ognuno dovrebbe aspettarsi di vedere.
Le persone nuove non hanno un processo da seguire. Arrivano e capiscono cosa fare dalla persona vicina. In una startup che cresce di dieci persone al mese, per some settimane hai più persone nuove che procedure. È normale e va gestito, non è un fallimento.
Il collo di bottiglia si sposta ogni settimana. Ho eliminato la coda di code review e due settimane dopo si era spostata suiEnvironments di staging. Non si risolve "il problema": si gestisce il problema attuale, e si accetta che il prossimo sarà un altro.
Ogni decisione che non scrivi è una decisione che verrà rifatta. È il costo nascosto del crescere, e non lo vede nessuno finché non succede due volte.
Il founder smette di essere il collo di bottiglia solo se glielo dici. Il momento in cui le decisioni passano attraverso di lui smette di essere normale e diventa il collo di bottiglia. Se nessuno glielo dice, il collo di bottiglia resta lì e si presenta come "non abbiamo tempo".
Cosa rifarei diversamente
Tre cose, in ordine di impatto.
Avrei scritto i numeri prima di essere arrivato. Ho perso due settimane a misurare, e quelle due settimane erano spese a fare il lavoro che avrei potuto delegare. Avrei potuto chiedere tre dati a chiunque e partire con la baseline già fatta.
Avrei parlato prima con chi non era founder. Ho passato la prima settimana con le persone che decidevano, che sono la metà sbagliata dell'organizzazione. Quelle che sapevano dove si incastonavano le cose erano le altre.
Avrei scritto meno. Ho prodotto quattro documenti di processo che nessuno ha aperto. Quello che ha funzionato è stato il foglio di una riga per decisione. Quattro pagine di procedura, zero lettori. Una tabella di dodici righe, due riunioni risparmiate a settimana.
Sul campione
Otto settane non bastano per giudicare un'organizzazione, e soprattutto non bastano per giudicare una persona che in quelle settimane ha fatto un lavoro che non è mai stato fatto prima in quell'azienda.
Quello che resta, e che mi tengo: in un reparto che non esiste, il primo lavoro non è costruire processi. È far smettere al founder di essere il punto di passaggio di ogni decisione, e poi misurare due numeri. Il resto è esecuzione, e l'esecuzione la fa chiunque, bene o male.
Quello che non si può delegare, e che in quelle otto settimane ha fatto la differenza, è aver detto le cose scomode nella riunione giusta.